Archetypen in werk en organisatie
Het begrip archetype dekt een veelkleurige lading. Eenvoudig gezegd gaat het over de oerfunctie’s en oerthema’s van de mensheid. Dit zijn bijv. de strijd met het kwaad, de verhouding tot het andere geslacht en het omgaan met de dood. Oerfuncties zijn o.a. de koning, de genezeres, de leraar, de hogepriesteres, de strijder. Hoe ontdek je waar jouw archetypische wortels liggen en hoe zit dat in een organisatie? Wie het archetypische nivo in een organisatie in beelden en verhalen kan beschrijven, heeft een uiterst krachtige taal tot zijn beschikking om mensen in beweging te brengen. Wat kun je doen om je, alleen of samen met je collega’s, bewust op je archetype af te stemmen en zo je werk te doen?

De kunst van het samenwerken
Ieder van ons verlangt er naar zo samen te werken met anderen dat niet alleen hoofd en handen, maar ook hart en ziel meedoen. Dat de samenwerking, of dat nu met één iemand is of met die honderd anderen in jouw organisatie, bezield en bezielend is. Dat je hart er sneller van gaat kloppen. Zo voluit samenwerken is niet alleen maar rozengeur en maneschijn. De kunst van het samenwerken is óók geraakt (kunnen) worden, eerlijk zijn over wat je aan elkaar beleeft, verantwoordelijkheid nemen voor je naarste trekjes. Werkelijke samenwerken is voor de ziel het fijnste wat er is, maar voor je persoonlijkheid juist vaak een voortdurende bron van spanning en conflict. En juist dat willen we in onze samenwerking vaak liever niet ervaren. Vanuit onze ego-belangen zijn we steeds weer geneigd van onze samenwerking een samenzwering te maken. Wat kun jij doen om samenzwering te stoppen? Wanneer krijgt een samenwerking een bezielende werking in de wereld? En tot hoe lang blijf je die samenwerking zoeken, ook als het lastig wordt?

De wetten van groei en ontwikkeling in organisaties
In deze lezing zal ik spreken over de ziel en het ego van een organisatie. Ik heb leren kijken naar de organisatie als ware het een mens. Hoe verliep de geboorte, wat zijn de trauma’s, wat waren de piekmomenten en welke grote overgangen hebben plaatsgevonden? Ook in een organisatie is er bij tijd en wijle sprake van inwijding; dan krijgt de organisatie een kans met meer bezieling in de wereld te gaan staan. Ik zal vertellen aan de hand van voorbeelden uit organisaties waar wij in onze praktijk mee gewerkt hebben.Dat zijn bij ons zeer vaak organisaties waar stagnatie was en die ons inschakelden omdat ze voor een grote sprong stonden. Fascinerende verhalen over de onbewuste krachten die er in een collectief spelen.

Het gevecht met de schaduw in mens en organisatie
Ieder mens wil zich graag op een positieve manier laten kennen door de buitenwereld. We proberen een bepaald imago op te bouwen en verbinden daar onze zelfwaardering en onze identiteit aan: “zo ben ik”, zeggen we. Dat is de geboorte van wat Jung onze “schaduw” noemt, dat psychische gebied waar wij alles van onszelf in opsluiten waar wij ons niet mee willen identificeren. Die schaduw loopt altijd met je mee en is zowel de oorzaak van je negatieve effecten op de buitenwereld, als de potentie aan mogelijkheden die je nog niet ontwikkeld hebt. Dat is niet alleen maar een individueel gegeven. Groepen, organisaties, landen hebben een collectieve schaduw, die gevaarlijke proporties kan aannemen en bron is van bijna al het conflict in de wereld. Werkelijke ontwikkeling van mens en organisatie begint bij het willen zien van de eigen schaduw.

Leiden en laten leiden
Het is één van de grootste uitdagingen in deze tijd: leiding nemen over andere mensen. En dan bedoel ik niet het ‘democratische leiderschap’ waarin je anderen hooguit coördineert of bijstuurt, maar je eigenlijk niet echt met hun bemoeit. Wat ik bedoel is dat je leiding geeft in de meest letterlijke zin van het woord, namelijk dat je mensen een visie en een inspiratie geeft, waar ze zich daadwerkelijk en onontkoombaar op richten. En dit niet alleen m.b.t. de inhoud van hun werk, maar ook daar waar het hun eigen persoonlijke functioneren betreft. Daar is moed voor nodig. Niet alleen de moed om het voortouw te nemen, maar paradoxaal genoeg ook de moed om je te laten leiden. Je te laten leiden door iets wat groter is dan jij. Het ware leiderschap is immers gebaseerd op dienstbaarheid en gaat over alles behalve controle houden. Een lezing over de mogelijkheden en valkuilen van het leiden en het laten leiden. Primair gericht op mensen die worstelen met het autoriteit zijn, maar zeker ook voor mensen die het moeilijk vinden om met autoriteiten om te gaan.

Leiding geven aan je baas
Het is een diep geworteld beeld in onze cultuur: leiding moet van boven komen. Het regelsysteem van talloze organisaties is er op gegrondvest. Wie echter als individu leiding wil nemen over zijn eigen bestaan, en zich niet wil gedragen als een afgeleide van zijn omgeving, komt hiermee in de knel. Maatschappelijk gezien is dat ook een van de redenen waarom het op dit moment in vele organisaties en in de politiek zo moeizaam loopt. Functionarissen die enkel sturen op macht, krijgen in deze tijd steeds minder voor elkaar. Steeds meer dringt het tot ons door dat je als deel van een geheel ook verantwoordelijk bent voor het geheel en je dus, ongeacht je positie, net zozeer leiding moeten willen geven als moeten willen ontvangen. Maar hoe doe je dat, zonder in autoriteitsconflicten verstrikt te raken of in oeverloze kringgesprekken te verzanden? Een lezing over hoe je op een respectvolle manier leiding kunt geven aan je baas en over een nieuwe manier van organiseren die in deze tijd aan het ontstaan is.

Pijlers van leiderschap
Van ons allen wordt regelmatig persoonlijk leiderschap gevraagd, zowel op persoonlijk gebied als in je werk. Leiderschap in de zin dat je staat voor wat voor jou werkelijk van belang is, dat je voorgaat. Dat je niet meer vlucht of in slaap valt, maar kiest voor wat je lief is en daar ook verantwoordelijkheid voor neemt. Dat is niet altijd gemakkelijk, want dan kom je ook weerstand tegen, bij jezelf en bij je omgeving. Toch is het van groot belang om regelmatig stil te staan bij het spoor dat je volgt. Als je als leidinggevende weet waar je mee bezig bent, is het veel eenvoudiger om te reageren op de eisen en vragen van je omgeving. In deze lezing vertel ik over de aandachtsgebieden die de pijlers vormen van je leiderschap: contact met je omgeving, contact met de essentie van de organisatie, contact met de mensen met wie je werkt en contact met jezelf als instrument. Je kunt deze manier van kijken gebruiken in je werk, maar ook in je privé-leven.

Werken als leerschool
Wie in deze tijd werkt in een organisatie krijgt meermaals te maken met vervormde structuren. Onder druk van economische groei, bezuiniging en automatisering is de vervreemding op werkgebied de afgelopen decennia alleen maar verder toegenomen en dat lijkt nog niet minder te worden. Toch kan je juist temidden van deze vervreemding je werk blijven zien als een leerschool voor jouw ziel. Hoe zorg je dat je je bezieling vorm blijft geven? Hoe blijf je integer en ongebroken temidden van een cultuur die je vraagt je op een manier te gedragen die niet past bij wie jij bent? De lezing gaat over de aandacht, creativiteit en eigen verantwoordelijkheid die dit van je vraagt. Ook zal ik vertellen over hoe wij daar een bijdrage aan leveren op de plekken waar we adviseren en opleiden.

Werken vanuit ontspanning
Ontspanning en werk, het lijken in deze tijd grote tegengestelden. Ontspannen doe je na het werk en werken staat gelijk aan spanning.Toch is het in mijn ervaring heel goed mogelijk om mijn werk te doen vanuit ontspanning en zelfs ontspanning te vinden in mijn werk. Dan werk ik vanuit vertrouwen. Ik doe wellicht minder, maar mijn werking wordt er niet minder op. Hoe ga je om met de tredmolen en gejaagdheid van deze tijd en voorkom je dat je een slaaf wordt van de werkdruk om je heen? Een lezing over wat je praktisch kunt doen om werk weer tot een vanzelfsprekende en ontspannen uitdrukkingsvorm te maken van wat jou beweegt.

Zin en onzin van cultuurverandering
Wij werken al weer bijna 20 jaar in organisaties. Werk dat er opgericht is mensen te helpen levend en bezielend aanwezig te zijn in hun functie en in hun organisatie. De aanleiding is meestal dat iemand in de organisatie juist dat levende, dat bezielende dat werk kan geven mist in de cultuur van het samenwerken. Steeds weer is het daarbij natuurlijk de vraag of je daar wel verandering in kan brengen, en zo ja, hoe dan? Meestal wordt die vraag niet gesteld en ligt er binnen de kortste keren een of ander plan op tafel, een nieuwe organisatiestructuur, een organisatiebreed opleidingsplan, of wat dan ook voor "tool". Als er ergens de illusie van maakbaarheid heerst, dan is het wel in het denken van en over organisaties. Cultuurverandering is echter een wonder dat op geen enkele manier afgedwongen kan worden. Een maar zeer ten dele beheersbaar proces, waarbij je niet kan weten waar je uit zult komen. Cultuurverandering gaat bovendien één voor één. Omdat het individu zich uit zichzelf en vrijwillig omkeert uit een patroon dat voor hem of haar onvruchtbaar blijkt te zijn. Een lezing voor iedereen die verandering wil brengen in zijn werkomgeving en in het bijzonder voor diegenen die daar hun vak van hebben gemaakt.

Zorg voor de ziel in werk en organisaties
Werk is een gebied in ons leven dat direct verbonden is met onze meest aardse behoeften en verlangens. Het gaat over brood op de plank, over geld en bestaanszekerheid en aanverwante zaken als macht en aanzien. Bij uitstek het gebied waar je ten behoeve van je belangen, zonder veel gewetensproblemen, je ziel aan de duivel kunt verkopen. Dat geldt zowel voor het individu, als voor het grotere geheel van een organisatie, dat op die manier meent te moeten overleven op de markt.
Op deze thema-avond wil ik samen met jou onderzoeken hoe het werk weer verbonden kan worden met de ziel en hoe je juist onder die omstandigheden je ziel levend kunt houden. Welke concrete dingen kun je doen in je werk en in je organisatie, opdat het een creatief en zinvol avontuur wordt en blijft?